Je spreekt een medewerker aan op gedrag door te benoemen wat iemand doet, zonder oordeel over wie iemand is, en te zeggen waarom je het zegt. Maar het begint vooral bij jezelf: wat gebeurt er in jou voordat je het gesprek ingaat? Wie zijn eigen spanning kent, kan rustig zeggen wat hij ziet en daarna echt luisteren.
“Hoe spreek ik iemand aan zonder de relatie te beschadigen?” Die vraag krijg ik vaak van leidinggevenden. Ze weten heus wel dat er iets gezegd moet worden. Een medewerker die afspraken niet nakomt, die collega’s afkapt in het overleg, die steeds net te laat is. En toch blijft het gesprek liggen. Tot de ergernis zo groot is dat het er in één keer uitkomt, en dan precies zo landt als je wilde voorkomen.
Waarom voelt aanspreken zo lastig?
Omdat het voelt als een bedreiging van de verbinding. We zijn sociale wezens, en verbinding is een oerbehoefte. Iemand aanspreken voelt voor veel mensen als iets negatiefs. Als een aanval, als de relatie op het spel zetten.
Dat gevoel snap ik. Als leidinggevende wil je dat je team je vertrouwt, en je wilt de sfeer goed houden. Wat je daarbij makkelijk over het hoofd ziet: zwijgen kost ook iets. Je team ziet heus wel wat er gebeurt. Als jij niets zegt, leren ze dat het blijkbaar mag, of dat jij het niet ziet.
Terwijl aanspreken ook een vorm van zorg is. Als jij ziet dat iemand vastloopt of steeds hetzelfde patroon herhaalt, en je zegt niets, dan laat je diegene eigenlijk in de steek. Verderop lees je waarom ik het zo zie.
“Ik spreek mijn mensen aan, maar de rest niet”
Veel leidinggevenden denken van zichzelf dat ze anderen aanspreken. In de praktijk blijkt het vaak anders, en genuanceerder.
Bij een operationele organisatie van zo’n 1000 mensen hebben we vragenlijsten uitgezet in kleine teams, om te onderzoeken waar dit nou over gaat. Op de stelling “mensen worden aangesproken op gedrag” gaven leidinggevenden zichzelf een 7 tot 8. Hun team gaven ze een 6,5 tot 7. En als ze breder keken naar hun organisatie, kwamen ze uit op een 5.
Bij aanspreken op ondermaats presteren zag ik hetzelfde. In één managementteam gaven de leden zichzelf een 8, en de organisatie, oftewel de rest, nog geen 5.
Opvallend was dat in deze kleine groepen een duidelijk patroon zichtbaar werd. Als iedereen zichzelf een ruime voldoende geeft, wie zorgt er dan voor die onvoldoende?
Ik denk: wij allemaal, een beetje. Wat jij als aanspreken ziet, is voor de ander soms een hint die nooit is aangekomen. Een grapje, een zucht, een “zou je misschien…”. Jouw boodschap was zo goed verpakt, dat hij niet aankwam. Maar in jouw hoofd heb je het gezegd. Bij de ander is het niet geland.
Er viel me nog iets op. In de groepen voelde het steeds veiliger om feedback te geven dan dat mensen elkaar ook echt aanspraken. In één groep was dat een 7 tegenover een 5. Het mag dus wel, en toch gebeurt het niet.
De context kan veilig en vertrouwd zijn, terwijl iets in jou nog niet oké genoeg voelt om het ook echt te doen. Veiligheid is dus wel degelijk een thema bij aanspreken, maar dat begint in jou. Aanspreken vraagt openheid van jezelf. En als je open bent, kun je geraakt worden. Dat is spannend, en het voelt niet fijn. Daar zit een van de redenen waarom we elkaar zo lastig aanspreken: het raakt, het kan binnenkomen, en het maakt iets in je los.
Is aanspreken hetzelfde als kritiek geven?
Nee. Als jij iemand aanspreekt, zeg je eigenlijk: ik zie je, ik neem je serieus, ik geloof dat je het anders kunt. Dat is geen aanval. Dat is zorg.
Iemand níet aanspreken, dat is pas afwijzen. Dan zeg je zonder woorden: het maakt toch niet uit. Of: ik vertrouw er niet op dat je het kunt veranderen. Laat maar, het is niet belangrijk genoeg.
Aanspreken is daarmee ook een houding: de keuze om aanwezig te zijn, ook als het ongemakkelijk is. En als je het goed doet, versterkt het de relatie. Je mensen weten dan dat ze bij jou terechtkunnen met de waarheid.
De meest betrokken leidinggevenden durven te zeggen wat ze zien, met respect, zonder oordeel, vanuit oprechte betrokkenheid. Ik spreek zelf liever van uitspreken. Je spreekt uit wat je ziet, en je bent nieuwsgierig naar wat de ander ziet.
Hoe spreek je een medewerker aan op gedrag, stap voor stap?
Aanspreken begint met uitspreken. En voordat je iets uitspreekt, begin je bij jezelf. Dan kun je het samen bespreken zonder oordeel, en zonder dat je eigen emotie de toon zet, zoals irritatie, frustratie of teleurstelling. Daarna spreek je uit wat je ziet, spreek je aan en bespreek je het samen. Dit zijn de stappen:
- Kijk eerst naar wat er in jou gebeurt. Hoe wil je iemand aanspreken op zijn gedrag, als je je eigen valkuilen niet kent? Merk je irritatie, spanning of de neiging om het maar zelf op te lossen? Dan vertrek je vanuit oordeel, en dat hoort de ander meteen. Neem eerst even tijd om stil te staan bij je eigen reactie.
- Benoem wat iemand doet. Het verschil tussen uitspreken en aanvallen zit in de laag waar je vanuit vertrekt. Aanvallen komt vanuit oordeel en richt zich op wie iemand is: “Je bent ook nooit op tijd.” Uitspreken komt vanuit waarneming en richt zich op wat iemand doet: “Je bent deze week drie keer na het begin van het overleg binnengekomen.”
- Spreek aan: zeg waarom je het zegt. Hier gaat uitspreken over in aanspreken. Vertel wat het effect is, op het team, op het werk of op jou. En zeg erbij dat je het zegt omdat je gelooft dat het anders kan.
- Bespreek: vraag hoe de ander het ziet, en luister. Nu wordt het een gesprek. “Hoe kijk jij hiernaar?” En laat dan een stilte vallen. Grote kans dat je eerst redenen hoort, uitleg of een excuus. Laat dat even staan, en vraag door: wat maakt dat het zo loopt?
- Bespreek wat er nu gaat veranderen, en kom erop terug. Maak er samen een afspraak van. Een gesprek zonder vervolg leert je medewerker dat het blijft bij praten. Verandert er niets, kom er dan op terug en benoem dat ook: “We hebben dit besproken, en ik zie het nog steeds gebeuren. Wat zit er in de weg?” Vaak ligt er iets onder wat in het eerste gesprek nog niet op tafel kwam.
Aanvallen sluit af. Aanspreken opent. Bespreken verbindt.
Wat kun je vandaag al doen?
Denk aan één medewerker bij wie je een gesprek al een tijdje uitstelt. Schrijf drie dingen op:
- Wat heb ik precies gezien of gehoord? Alleen wat een camera ook had kunnen vastleggen.
- Wat is het effect, op het team, het werk of op mij?
- Wat voel ik als ik aan dit gesprek denk?
Lees je eerste zin terug. Staat er “altijd”, “nooit” of een woord als “onbetrouwbaar” in? Dan zit je nog in je oordeel. Herschrijf hem tot er alleen staat wat iemand deed. Met die zin begin je het gesprek.
Blijf je het gesprek uitstellen?
Merk je dat je het steeds voor je uit schuift, ook als je precies weet wat je wilt zeggen? Dan doe je waarschijnlijk wat je altijd al deed, vaak zonder dat je het doorhebt. Misschien wil je iedereen tevreden houden, of los je het liever zelf op.
Op korte termijn werkt dat. Het blijft rustig, en het werk is af. Maar na een tijdje kost het je meer dan het oplevert. Als je iedereen tevreden houdt, groeit je ergernis tot die er in één keer uitkomt. En je medewerker krijgt nooit de kans om het anders te doen. Als je alles zelf oplost, leert je team niets, en jij ook niet. Je wordt steeds meer degene bij wie alles terechtkomt.
Die gewoonte heeft je vroeger vast geholpen. Als leidinggevende zit hij je vaak in de weg. Hij verandert pas als je merkt op welk moment je weer in die oude reactie schiet.
Daarvoor is de gratis mini-cursus Het moment ertussen. In vijf werkdagen, tien minuten per dag, merk je op wanneer je in je oude reactie schiet, zeg je in één zin wat je dan steeds doet, en probeer je één keer in een echt gesprek iets anders. Je krijgt er drie vragen bij voor het eind van je werkdag, zodat je het daarna zelf blijft zien.
Wil je dit verder onderzoeken? Als (persoonlijk) leiderschapscoach werk ik met leidinggevenden aan dit soort momenten. Plan een eerste kennismaking van 30 minuten in, deze is kosteloos.
Over de schrijver
Marieke van Dinteren is persoonlijk leiderschapscoach en trainer voor (nieuwe) leidinggevenden en teams in Eindhoven. Ze was zelf leidinggevende bij Holland Casino en werkte daarna jaren in HR. Meer over Marieke
Laatst bijgewerkt: 13 november 2026
